欧州のCVCの事例

欧州のあるCVCでは、本体投資でCVCを開始しましたが、当初は投資の意思決定時にいろいろな部門の承認を得る必要があるなど非常に煩雑であったため、投資がまったく進みませんでした。そのため、投資の意思決定プロセスを簡素化し、 ある一定の金額以下の投資についてはより小規模な投資委員会で意思決定できるようにしました。このようなすっきりしたガバナンスはCVCチームの自律性を高めることにも大きく寄与しました。CVCの投資の目的については、親会社がどのような付加価値をスタートアップに提供できるかという考えを起点として、親会社が顧客となりうるような技術、製品、サービスなどを持っているようなスタートアップに投資すると定義しました。当然、このようなスタートアップはあるレベル以上の品質や機能の製品あるいはサービスを市場に投入しており、すでにかなりの実績が出ているケースが多いかと思いますので、レイトステージの投資が多くなっていました。親会社に顧客になってもらうために、ビジネスユニットとはかなり密にコミュニケーションを図っていました。この親会社は従来は大手企業と協業する傾向があったため、CVCのこのような動きはかなり補完的に効果を発揮したようです。また、このCVCでは財務リターンにかなり注意を払っており、事業継続の前提としてCVCは財務的に健全に運営されていることが必要で、それを実現するためにCVCチームのバーンレートはかなり低く抑えるようにしていました。このCVCは当時はエバーグリーン・ファンドとして運営されており、投資先がエグジットして回収した資金はスタートアップへの再投資にまわされていましたが、その後ファンドの形態に移行しました。現在もこのCVCはファンドとして運営されており、これまでの実績を評価されて親会社だけではなく外部LPもファンドに参加しています。そのため、より財務リターンを重視した投資戦略となっていますが、親会社の戦略リターン実現のために親会社の戦略に沿ったセクターやテーマを優先しており、外部LPもそれを理解した上で参加しています。

上記のCVCの設立から運営にいたるプロセスの中で下記の点は参考になるのではないかと思います。
(1) CVCの投資の意思決定プロセスをシンプルにする
(2) 戦略リターンとして協業などシナジー実現のパターンを定義する
(3) CVCの財務状況を健全に維持する
(4) エバーグリーン・ファンドとして運営されている（本体投資時）

(1)については、本体投資の場合はCVCの投資の意思決定プロセスが親会社の従来のものに組み込まれるケースが多いと思いますが、できるだけ親会社のものとは分離して独立させることは非常に重要です。国内の本体投資で行っているCVCの中でも、従来より行っている比較的金額の大きい資本業務提携のような重点投資よりも少額なCVC投資の意思決定の権限を下の階層におろしているケースもあります。
(2)については、欧州では米国と比較してCVCの目的として協業を模索するケースも多いようですが、上記のCVCの例でもあるように比較的レイトステージのスタートアップが対象で、協業のパターン（親会社が顧客になれるかどうかなど）がある程度決まっていることが多い印象です。
(3)については、CVCの財務状況を健全に維持するためには、財務リターンを実現する必要があり、財務リターンを実現するためには、財務リターンを重視してそれが実現できるように投資を行っていく必要があります。また、CVCチームのバーンレートを抑えているというのは重要です。限られたリソースという「制約」の中でいかに大きな戦略リターンや財務リターンを実現するかということには、それを実現するための制度設計が必要です。
(4)については、投資回収した資金を再投資にまわすのはかなり示唆的ではないかと思います。特に本体投資でCVCをしているところでは、財務リターンをどう定義するかによって変わってくるかもしれませんが、IPOした銘柄を継続保有して必要に応じて再投資の原資とすることも考えられます。もちろん、ファンドの場合も存続期間内であればリサイクル（再投資）するというケースも考えられます。再投資の原資とするために優先順位を決めてポートフォリオの一部を売却するということは、ポートフォリオの中身を組み替えていくことにもつながります。